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    “我們（福田戴姆勒汽車）要成(chéng)爲中國(guó)領先企業。這(zhè)個領先是全面(miàn)的領先，僅僅銷售領先沒(méi)有什麼(me)意義。”

    日前，福田戴姆勒汽車有限公司（以下簡稱福田戴姆勒）總裁吳越俊在接受媒體采訪時表示：“企業領先不是指銷量領先。要穩定地領先，一定是在産品、研發(fā)、質量、制造、營銷、服務這(zhè)些價值鏈環節上一一領先，這(zhè)樣(yàng)才算真正領先，否則，所謂的行業第一也隻能(néng)說是一個憧憬或者目标。”

    “銷量第一不重要，重要的是領先”

    今年5月，距離福田戴姆勒汽車合資正式運營已經(jīng)近兩(liǎng)年。這(zhè)兩(liǎng)年，吳越俊非常低調，很少接受采訪，這(zhè)讓新成(chéng)立的福田戴姆勒汽車顯得更加神秘。不過(guò)，福田戴姆勒去年年底商務大會上傳出的“要做行業第一”消息，還(hái)是吸引了行業足夠多的目光。

    比追求“行業銷量第一”更讓人震驚的是，吳越俊認爲，銷量第一的目标沒(méi)有什麼(me)意義，重要的要做到“領先”。

    “2016年，歐曼的銷量做到行業第一，并不是困難的事(shì)情。按照福田戴姆勒現在的産品能(néng)力和營銷能(néng)力，做到銷量第一是水到渠成(chéng)的事(shì)。但是，這(zhè)不是我們的目标。我們要成(chéng)爲中國(guó)領先企業，不僅指銷售領先。”

    關于領先的含義，吳越俊分了幾個方面(miàn)來闡述：“從市場的戰略角度來說，2011年起(qǐ)，中國(guó)的市場開(kāi)始發(fā)生巨變，這(zhè)種(zhǒng)巨變你們現在也看到了，就是經(jīng)濟增速放緩，高速增長(cháng)基本結束。這(zhè)一點歐曼早就看到了。重卡行業不能(néng)再靠經(jīng)濟的高速增長(cháng)來帶動行業的增長(cháng)。因此，那種(zhǒng)依靠市場的高速增長(cháng)來發(fā)展的機會沒(méi)有了。隻有領先于其他企業，才能(néng)進(jìn)一步增長(cháng)。”

    “進(jìn)入第二發(fā)展階段”

    說到發(fā)展，吳越俊回顧了歐曼的成(chéng)長(cháng)曆程：“福田2002年進(jìn)入重卡市場，迅速快速發(fā)展，但到了2005年，歐曼發(fā)展速度放慢。從2006年開(kāi)始，歐曼做了兩(liǎng)方面(miàn)調整，重建體系，再度經(jīng)曆了持續4年的高速發(fā)展，2007年到2010都(dōu)是高速增長(cháng)期。進(jìn)入2011、2012年以後(hòu)，借著(zhe)合資契機，歐曼又做了一些調整。在2014年，歐曼又將(jiāng)進(jìn)入一個快速發(fā)展階段。”

    吳越俊表示，福田歐曼的上述曆程可以分爲兩(liǎng)個階段，第一個階段是突破階段，第二個階段就是領先階段。“我們在每個階段都(dōu)有階段性的目标。首先是突破市場這(zhè)個階段性目标，歐曼從成(chéng)立起(qǐ)是處于突破市場的階段，這(zhè)個階段需要穩定的發(fā)展，目标就是要跻身行業前列。從2010年以後(hòu)，歐曼已經(jīng)完成(chéng)了突破市場這(zhè)個使命。現在，歐曼的目标就是要進(jìn)入新的發(fā)展階段——領先階段”。

    吳越俊同時指出：“2010年以後(hòu)，總體市場都(dōu)在發(fā)生變化，對(duì)客戶的需求也在發(fā)生變化。客戶對(duì)産品的要求將(jiāng)會大幅度提升，對(duì)服務要求也會提出全新概念。企業如果不進(jìn)行适度的轉型，别說成(chéng)爲行業領先，可能(néng)還(hái)會被(bèi)淘汰出局。”

    “開(kāi)始全方位改變”

    正因爲目标的改變，歐曼在2011年提出“二次創業”，開(kāi)始重新轉型。

    說到二次創業，吳越俊進(jìn)一步解釋道(dào)：“我們二次創業，實行轉型，就要全面(miàn)否定以前的做法，包括以前‘得意’的做法。在戰略設想方面(miàn)，一方面(miàn)，通過(guò)與戴姆勒的合資，引入新的理念、方法；一方面(miàn)，建立對(duì)價值鏈上各個環節的新目标。比如營銷，以前的營銷隻是依托網絡進(jìn)行，但現在的營銷是一個體系，包括以客戶爲中心，建立數據庫，成(chéng)爲一個體系。現在，你看到我們的營銷與兩(liǎng)年前的營銷不是一個概念，也不在一個水平線上。”

    “在制造方面(miàn)，歐曼原來是以生産爲主的制造體系，現在是以質量爲中心的制造體系。”吳越俊表示，公司新階段的發(fā)展戰略，對(duì)組織、人員、目标、績效進(jìn)行了全方位的改變。“合資後(hòu)，我們學(xué)習了戴姆勒先進(jìn)的制造管理體系和質量控制體系。不過(guò)，這(zhè)些還(hái)處于一個早期階段，但效果已經(jīng)開(kāi)始顯現。比如，車輛的整車可靠性質量相比2012年提升了30%，這(zhè)是2013年一個非常大的成(chéng)效。”

    在吳越俊看來，這(zhè)些都(dōu)隻是轉變的個别方面(miàn)，福田戴姆勒汽車在研發(fā)、制造、供應商管理、營銷和服務等方面(miàn)都(dōu)發(fā)生了巨大改變，而這(zhè)些改變，都(dōu)是爲了最終打造出歐曼品牌的領先優勢。

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