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    當整車企業紛紛開(kāi)始關注配件市場，做足文章的時候，東風商用車配件經(jīng)營經(jīng)曆了怎樣(yàng)的過(guò)程？今後(hòu)又將(jiāng)如何發(fā)展？記者爲此采訪了市場一家公司負責配件業務推廣的吳部長(cháng)。

    探索創新找到配件經(jīng)營之路

    “你能(néng)知道(dào)多久的過(guò)去,就能(néng)知道(dào)多遠的未來。”從過(guò)去20多年東風商用車配件經(jīng)營走過(guò)的曆程來看，大緻可以分爲三個階段。

    上個世紀90年代末期，尚處于計劃經(jīng)濟階段的東風商用車由于市場的過(guò)冷反應，不得不對(duì)零部件生産單位采取“放虎下山”策略，各零部件主機廠各自尋求出路。由于供應渠道(dào)的不受控，東風公司正規配件難以在複雜的市場當中實現合力。

    2000年至2003年配件銷售進(jìn)入了第二個階段：統定分交，就是以保障爲基礎前提，平進(jìn)平出，不計利潤收益。沒(méi)有納入利潤增長(cháng)點的配件銷售業務沒(méi)有得到足夠重視。

    轉機在東風與日産合資的背景之下應運而生。如何讓配件銷售成(chéng)爲公司新的利潤增長(cháng)點被(bèi)納入東風商用車公司發(fā)展戰略當中。從2003開(kāi)始，東風商用車開(kāi)始轉變配件銷售模式。首先,配件銷售實行集中管控，确立配件保障功能(néng)不可取代、但一定要實現配件經(jīng)營價值的理念。其次，配件運營對(duì)内分專業進(jìn)行品種(zhǒng)經(jīng)營研究、對(duì)外分區域進(jìn)行需求全過(guò)程服務，不斷提高産品競争力及客戶滿意。再則建立與主要供應商進(jìn)行市場、價格協同的機制，有效促進(jìn)銷售收入的增長(cháng)。同時，加強對(duì)網絡基礎建設、人才建設、庫存處理等方面(miàn)的投入，引導網絡進(jìn)行良性發(fā)展，提高網絡競争力。

    在第三階段,東風商用車配件經(jīng)營獲得巨大成(chéng)長(cháng)，有了前幾年基礎的夯實，近4年來連續高速增長(cháng)。從2009年到2013年，公司配件收入是成(chéng)倍增長(cháng)，更爲重要的是，配件的收益也在同步增長(cháng)。

    盡管東風商用車配件在近10年取得了巨大的進(jìn)步,但是對(duì)标國(guó)際一流水平尚有差距。比如沃爾沃集團，在産品定義研發(fā)設計的開(kāi)始，就有專門人負責後(hòu)市場，從項目開(kāi)始就會研究後(hòu)市場怎麼(me)策劃、怎麼(me)跟進(jìn)、全價值鏈如何支撐，都(dōu)有完善的支持體系。同時，後(hòu)市場和品牌緊密相關聯起(qǐ)來，不同的品牌定位有不同的後(hòu)市場策略。站在新的起(qǐ)點上，東風商用車配件經(jīng)營將(jiāng)朝著(zhe)這(zhè)個方向(xiàng)努力，縮小差距，與國(guó)際一流水平接軌。

    排除萬難 推進(jìn)配件營銷轉型

    2008年，在認識到配件經(jīng)營價值後(hòu)，堅定信心推行東風配件銷售轉型的東風商用車成(chéng)立了配件業務優化委員會。配件業務優化委員會是由東風商用車有限公司副總經(jīng)理徐天勝擔任組長(cháng)、相關業務部門的負責人、重要配件生産廠家組成(chéng)。每個月委員會根據情況召開(kāi)一次月會，溝通協調各項事(shì)宜。

    配件業務優化委員會最大的好(hǎo)處是讓各個業務部門都(dōu)參與進(jìn)來，提高業務部門的認識和支持力度。而這(zhè)樣(yàng)一個平台的搭建隻是東風商用車配件經(jīng)營改革的一個開(kāi)始。在市場銷售總部服務保障部内部，不斷地打破“常規”，提出了通過(guò)東風商用車配件專控、專營來提升收益。爲此，服務保障部組織專門的人員成(chéng)立了6個配件經(jīng)營專業組。同時，把東風商用車在全國(guó)銷售的分成(chéng)區域，每個專業組都(dōu)有專人負責，專業組除了對(duì)應自己負責專業的配件銷售，還(hái)要負責對(duì)應的轄區。區域和專業領域的經(jīng)營收入和收益都(dōu)納入到對(duì)應的每個專業組的KPI考核。

    “通過(guò)分區域和分專業，每個人的目标都(dōu)很清楚，對(duì)應的指标都(dōu)很清晰，既提高了配件收入和收益，同時極大地鍛煉了我們的隊伍。”服務保障部配件計劃科科長(cháng)賀小榮告訴記者。

    付出終有回報。以油品爲例，從2009年開(kāi)始，油品銷售主要緻力于專控，在市場上形成(chéng)“東風原裝車配原裝油”的拳頭産品。“借助更爲完善的産品力、體系力、營銷力，我們形成(chéng)了東風産品品牌的影響力，油品銷售實現了質的跨越。”賀小榮認爲這(zhè)樣(yàng)的高速增長(cháng)态勢随著(zhe)東風整車市場保有量的增加，還(hái)會進(jìn)一步提升。除了服務保障内部變革外，抓配件上遊管控是東風商用車配件經(jīng)營做強做大的必經(jīng)之路。

    經(jīng)過(guò)近些年的摸索，東風商用車公司配件銷售已經(jīng)有了一定的基礎，但是在售後(hòu)産品及供應渠道(dào)方面(miàn)有待進(jìn)一步開(kāi)發(fā)及優化。

    “四川樣(yàng)本”將(jiāng)在全國(guó)開(kāi)花

    四川省是配件經(jīng)營比較突出的一個典型。五年來，東風商用車在四川省的配件銷售收入同比增長(cháng)333%。爲何短短幾年時間能(néng)發(fā)生如此大的變化？賀小榮認爲主要得益于四個方面(miàn)原因：

    一是四川省經(jīng)銷商網絡非常強，分布廣泛。四川是東風商用車在全國(guó)銷售爲數不多的萬輛大省，東風商用車保有量大。東風商用車在四川的戰略經(jīng)銷商和核心服務站最多。二是網絡督導能(néng)力非常強。督導能(néng)力本質上是幫助網絡賺錢的能(néng)力。四川率先成(chéng)立售後(hòu)管理委員會，該委員會把各個網絡成(chéng)員定期召集在一起(qǐ)，對(duì)配件價格進(jìn)行讨論，統一價格，統一形象。

    三是網絡銷售能(néng)力較強。過(guò)去配件銷售基本上是坐商，客戶把車開(kāi)上門了需要什麼(me)配件就把什麼(me)配件賣給客戶，現在配件營銷團隊主動走出去，走到終端客戶身邊，研究如何更好(hǎo)地把配件賣給客戶，讓客戶感受更高的價值。

    四是團隊建設比較健全。四川主要網絡成(chéng)員都(dōu)有專門的配件營銷團隊，從而使配件業務更加聚焦。同時，在平常加強對(duì)配件團隊業務培訓，使配件營銷更加專業，能(néng)力更強。

    賀小榮說,四川的典型讓我們看到,配件經(jīng)營是完全可以做好(hǎo)的,随著(zhe)東風商用車配件不斷發(fā)展,將(jiāng)來一定更會有越來越多像四川這(zhè)樣(yàng)的配件銷售大省在全國(guó)開(kāi)花。

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